שם ותפקיד: נטע ספוגו, דירקטורית Product Engineering של שבבים, אנבידיה ישראל ותק בתפקיד: ארבע שנים תפקידים קודמים: מנהלת קבוצת טסטינג ו-וריפיקציה השכלה ושירות צבאי: הנדסת מחשבים מהטכניון, פקמ"צית בחיל האוויר משפחה: בן זוג ושני ילדים בני 10 ו-8 מה הביא אותך לתחום הטכנולוגיה? מגיל צעיר הייתי חזקה בתחום הריאלי, אהבתי לשחק במחשב, והיה לי מודל לחיקוי בבית – אבא שלי כמהנדס חשמל ופיזיקה שאהב מאוד את העבודה שלו (למעשה עד היום). בתקופתי היה הכי קשה להתקבל למדעי המחשב בטכניון, אז מבחינתי זו היתה סיבה להירשם דווקא לזה. מאוד משמח אותי שכיום החשיפה לטכנולוגיה היא נגישה מאי פעם לנוער ובוגרים, ואפילו אנחנו – באנבידיה – תורמים לכך עם הכנס השנתי GTC, המנגיש ומאפשר הצצה לטכנולוגיות המובילות של המחר… השנה, אגב, הכנס מתקיים ב-12 באפריל, הוא אונליין ובחינם, ואני ממש ממליצה לנוער, חיילים, סטודנטים/יות ובוגרים/ות כאחד לצפות בשידור המרכזי – אין תוכן טכנולוגי יותר מרתק מזה!  האם את חושבת שיש אפליה נגד נשים בתעשייה? יש אפליה אינהרנטית מאוד, מעצם המבנה החברתי. בדרך כלל בעשור הרביעי לחיים עושים קפיצה משמעותית בקריירה, אך זה גם העשור בו רבים מקימים משפחה. בעוד שזה יחסית טריוויאלי לגברים לעשות גם וגם, לנשים זה חסם גדול, גם מעצם המשאבים המשמעותיים יותר הנדרשים מהן, וגם מעצם "תפישתן" כמסורות פחות, כעלולות "להיעלם" לחופשות לידה ומחלות של הילדים, ב"דיפולט". רוצה להאמין שיש יותר מודעות היום ליתרונות הגדולים של אמהות עובדות (הספקים ומוטיבציה גבוהים, נאמנות גבוהה למקום עבודה שמכיל את הקשיים), אך חד-משמעית יש מודעות גדולה יותר להורות שוויונית שמערערת את ה"דיפולט" הזה. מה שאגב מופלא באנבידיה במובן הזה – היא מעודדת גברים לקחת חופשת לידה, על חשבון העבודה – בתשלום מלא, במהלך השנה הראשונה לחייו של התינוק, למשך שלושה חודשים. לא על חשבון האישה, לא במקומה. בעיני זו גישה פנומנלית שג'נסן הואנג, המנכ"ל העולמי, הדגיש בעצמו את החשיבות שלה בעיניו. הוא גרם לי להרגיש שהוא רואה במשפחה ובהורות שוויונית ערך גרעיני להצלחה עסקית של החברה. לטווח הארוך אני מאמינה שזו הגישה המנצחת. האם נתקלת אישית באפליה נגדך בתעשייה על רקע היותך אישה? רק בתחילת הדרך, בחברה אחרת, לפני 17 שנה. אני יודעת שהתחלתי בשכר נמוך יותר, כי מנהל מחלקה חדש שהגיע עדכן אותי שיש עיוות שדורש תיקון. מניחה שכבחורה מאוד צעירה, שרק יצאה מהלימודים, לא העזתי לנהל מו"מ ורק שמחתי על ההזדמנות שניתנה לי. אני יודעת שהיום, לפחות אצלנו, יש מודעות ולא יתאפשר עיוות, גם אם עובד/ת לא מנהל/ת מו"מ, ודואגים למנוע אפליות כאלו. זו אחריות המעסיק בעיני. בנוסף, בשנים הראשונות לקריירה, למדתי להעריך את עצמי ולדעת גם לדרוש תגמול, ועדיין חטפתי ריקושטים של "תחכי שיתנו לך", לא בטוחה שגברים קיבלו את אותה תגובה לבקשה להעלאה. גם זכור לי שכשהבעתי עמדות מקצועיות בתקיפות, קיבלתי פידבקים של "אגרסיביות יתר", שאלו "מחמאות" שניתנות לרוב רק לנשים שמעזות להביע עמדה נחרצת. אני מרגישה שהיום לא רק שאני בעמדה בה זה פחות מורגש, יש לי גם יכולת להשפיע על התרבות הארגונית ולהוות מודל בעצמי.

התרגיל השיווקי האחרון של חברת ברגר קינג (Burger King) בריטניה עשה את שלו כנראה, וכעת – אחרי סערה ברשתות החברתיות והסתבכות עם נשים ופמיניסטיות.ים בכל העולם – החברה מחקה ציוץ פרובוקטיבי שלה בטוויטר (Twitter) ואף התנצלה. "נשים מקומן במטבח", צייץ חשבון החברה BurgerKingUK בדיוק ביום האישה הבינלאומי שחל השבוע (ב'). מיד אחרי הציוץ הוסיפה החברה בתגובה לו את ההבהרה: "אם הן רוצות, כמובן. ובכל זאת, רק 20% מהשפים הם נשים. אנו במשימה לשנות את היחס המגדרי בענף המסעדנות על ידי העצמת עובדות עם אפשרות להמשיך בקריירה קולינרית". הציוץ והתגובות של ברגר קינג שנמחקו. צילום מסך מטוויטר השיפוט המהיר שסידר לרשת הבורגרים את הפרסום הרצוי אבל הפרובוקציה בכל זאת עמדה בשיפוט המהיר המקובל במדיה החברתית, והקימה על החברה את הגולשים. ההצהרה הראשונית המאוד לא פוליטיקלי קורקטית ופרובוקטיבית לחצה באופן מיידי על העצבים הרגישים של נשים ופמיניסטיות.ים בכל רחבי העולם, ומאידך הולידה גם שיטפון של הערות סקסיסטיות, שהצדיקו את הקביעה המיושנת והמקוממת. כל אלו הסעירו את הרשתות החברתיות במשך שעות רבות – לציוץ היו עשרות אלפי תגובות ויותר מרבע מיליון רי-טוויטים. למרות שמאחורי המסר עמדה כוונה חיובית בסופו של יום, נראה שהכותרת שנבחרה לו משכה את תשומת הלב העיקרית, וכנראה במכוון. רבים מהמגיבים הצביעו על כך שהציוץ הלכאורה סקסיסטי הופרד מההסבר אודות הכוונה שמאחוריו, כדי לנסות לעורר תהודה ברחבי המדיה החברתית. התוכן נועד למעשה לקדם מלגה מטעם ברגר קינג H.E.R – קרן שייסדה החברה לצורך סיוע בהפיכת המסעדות לשוויוניות מגדרית – שלטענת הרשת "העניקה מלגות של יותר מ-3 מיליון דולר לתמיכה בנשים חברות צוות, בהשגת יעדיהן החינוכיים". בנוסף, החברה גם פרסמה למעשה מודעה עם תוכן דומה בעמוד מלא בניו יורק טיימס באותו היום. כעבור מספר שעות של דרמה בטוויטר ובשאר הרשתות החברתיות התנצלה, כצפוי, הרשת בבריטניה, ואמרה שלמעשה היא בסך הכל הכריזה באופן הלא ממש מזמין כנראה על מלגה לשילוב נשים בעסקיה. "טעינו בציוץ הראשוני שלנו", צייצה ברגר קינג בהסבירה מדוע בחרה למחוק את הציוץ. החברה אף הוסיפה בהצהרה לתקשורת: "הציוץ שלנו היום בבריטניה נועד למשוך תשומת לב לעובדה שרק אחוז קטן מהשפים והשפים הראשיים הוא נשים. זו הייתה טעות שלנו שלא לכלול את ההסבר המלא בציוץ הראשוני".

חברת דרופבוקס (Dropbox) הודיעה אתמול (ג') על חתימת הסכם לרכישת חברת דוקסנד (DocSend) – ספקית פתרונות לשיתוף מאובטח של מסמכים וניתוח מידע, עם למעלה מ-17,000 לקוחות. סכום הרכישה הוא 165 מיליון דולר. הרציונל מאחורי הרכישה הוא הגידול החד בעבודה מרחוק בשל הריחוק החברתי שכפתה הקורונה על עסקים, שכן ככל שהעבודה הופכת למבוזרת יותר ויותר, גדל הנתק בשיתוף הפעולה עם גורמים חיצוניים, וההשלכות עלולות להיות קשות למדידה.  דוקסנד מעניקה ללקוחותיה יכולת לעקוב אחר המסמכים שלהם לאחר שנשלחו, באמצעות תוספת של שכבת הבנה מעמיקה והפצה של פלטפורמת התוכן של דרופבוקס. לדוגמה, צוותים של אנשי שירות לקוחות ואנשי מקצוע יצירתיים, שכבר משתמשים בדרופבוקס לטובת ארגון ושיתוף פעולה במצגות ופרויקטים, יכולים כעת להשתמש ב-DocSend כדי לשלוח הצעות ולעקוב אחר התקדמות תהליך ההתקשרות, וב-HelloSign לניהול חוזים וחשבוניות. השילוב של Dropbox, HelloSign ו-DocSend יסייע ללקוחות בכל הענפים לנהל תהליכי עבודה של מסמכים מקצה-לקצה – החל מסגירת עסקאות וכלה בציוות עובדים בפועל – ויעניק להם שליטה טובה יותר על התוצאות העסקיות שלהם. "לאור הגידול הדרמטי בעבודה מרחוק, גדל גם הביקוש לכלים דיגיטליים המסייעים לאנשים לארגן את התוכן שלהם, ולשתף פעולה זה עם זה בצורה חלקה", אמר מייסד ומנכ"ל דרופבוקס, דרו יוסטון. "דוקסנד תואמת בצורה מושלמת למפת הדרכים שלנו בפיתוח מוצרים, ואנחנו שמחים לצרף את אנשיה לצוות העובדים שלנו. באמצעות חיבור בין Dropbox, HelloSign ו- DocSend, נוכל להציע ללקוחותינו חבילה מלאה של מוצרים מאובטחים בשירות עצמי, שיעזרו להם לנהל את תהליכי העבודה של מסמכים קריטיים –  מההתחלה ועד הסוף", הוסיף יוסטון. על פי תנאי ההסכם, דרופבוקס תרכוש את דוקסנד תמורת 165 מיליון דולר במזומן, כאמור, בכפוף להתאמות במחירי הרכישה ולתנאי הסגירה המקובלים. הרכישה צפויה להיסגר במהלך הרבעון הראשון של שנת 2021, ולא צפויה להשפיע באופן מהותי על תוצאות הפעילות של שנת 2021.

אלה ש"מכירים אותי מהבית" יודעים שהכי טוב לבוא אלינו לקפה בסתיו או באביב. או בקיץ, אבל רק בערב כשקריר. או בחורף, אבל רק כשחמים בחוץ. אצלנו בבית מארחים בחוץ, בחצר. לא כי הבית קטן, הוא פשוט מאורגן קצת אחרת, ובדרך כלל אין לאורחים איפה לשבת. חלק מכם, אם תבואו לבקר, תקראו לזה בלגן. ההבדל בין בלגן לבין "סדר אחר" הוא אמיתי. זה לא רק משפט שאנשים מבולגנים המציאו. מי שעבד בפרויקטים בשנה האחרונה מכיר את ההרגשה הזו היטב. היא מורגשת כשמגיע יועץ חיצוני לראות את האפליקציה שפיתחתם לצוות שירות הלקוחות בזמן טירוף, תוך שלושה ימים, כדי שיוכלו להתחבר ולהזין מידע למערכת הליבה הארגונית כשהם עובדים בסגר מהבית. האפליקציה נתנה מענה מהיום למחר ל-600 אנשי צוות בכל הארץ, שעד לפני שבוע עבדו על מערכת פנימית ומורכבת בתוך הארגון. היועץ מסתכל על האפליקציה, מקשיב לתיאור הפונקציונליות, ושואל: "איפה מסמך האפיון? יש שרטוט ארכיטקטורה? יש פרוטוקול ניטור? עשיתם בדיקות עומסים?" והאמת היא ש"אין… ושלא…". וזה לא כי עבדנו לא מסודר. זה כי היינו חייבים להתארגן אחרת. "אתה יודע, קורונה, לחץ. צריך אפליקציה. עכשיו". מתוך הבנה שאין אפשרות למימוש החלום בשלושה ימים, הדרך לייצר תוצר איכותי שיחזיק גם לטווח הארוך בקורונה שונה מבדרך כלל: מפרקים את המשימה לשני מסלולים מקבילים – מה מיידי, ומה נרצה שיהיה בעתיד. לא מוותרים על החלקים הקריטיים, ובראשם על התכנון: בונים ארכיטקטורה מקצה לקצה על לוח, ואז מגדירים ומתכננים בצורה מפורטת את החלקים שאפשר והגיוני ליישם בשלושה ימים ואיתם יוצאים לעבודה. לא לפני שמצלמים את הלוח, שומרים את התצלום במקום בטוח – ומוחקים. השלב הבא זו קפיצת ראש וצלילה מהירה לעבודה מאומצת של צוות קומנדו שעובד 24/7, מאפיין ומפתח במקביל, והכל כדי להעלות את התוצר. והוא עולה, ועובד, ומביא תועלת מיידית למשתמשים ולארגון. כי מאז תחילת המגיפה, בנקודות בהן אי אפשר לדחות תוצרים – הדרך לבצע פרויקטים חייבת להשתנות, ולעבור לציר דו-מסלולי. פרויקט פיתוח בימי קורונה. צילום אילוסטרציה: BigStock שני המסלולים לפיתוח המהיר המסלול הראשון הוא מסלול חירום. מתוך הבנה שבעיתות מצוקה סדר העדיפויות חייב להיות שונה, מפתחים מינימלי ומתחזקים את התוצר שעלה, כותבים תיק תפעול ותיק תחזוקה, ומוותרים לפעמים על עדכון מדויק של האפיון, מוסיפים שרתים ושירותים, כדי לשחרר צווארי בקבוק בלי sizing עדכני, מוסיפים תהליכים ופונקציונליות לפי דרישות דחופות שעולות מהשטח – וכל פעם קצת. ב"מנות" של שבוע. כי אין ברירה, "אתם יודעים, קורונה, לחץ. צריך אפליקציה. עכשיו". המסלול השני הוא הדרך לאפליקציית החלום שציירנו על הלוח, והוא ייבנה על בסיס קיצורי הדרך המהירים אבל הנכונים לפיהם פעלנו במסלול הראשון: תוך כדי שאנחנו עובדים עם האפליקציה שיצרנו בתנאי לחץ, אנחנו מנסים להבין מה באמת נצטרך כשכל החירום הזה ייגמר, מה יישאר ונוכל למנף, מה צריך לבנות מחדש על קרקע יציבה יותר, ומה אפשר לקחת as Is ופשוט להנות מהתוצר. אחרי המסלול השני, כשהלחץ קצת ייגמר או כשיהיה לנו קצת יותר זמן להשקיע במוצר שלנו, המעבר לאפליקציה החדשה יהיה טבעי ושזור בתכניות העבודה. היא תצליח להחליף את הקיימת, בלי שהמשתמשים יחוו טראומה או טלטלה. היא תבוא בתזמון נכון, ההטמעה תהיה מסודרת ולפי הספר, כל המסמכים יהיו מוכנים מראש וכל הרכיבים יהיו מתועדים לפי הספר. בדיוק כמו שהיועץ רוצה. וכמו שהיה כתוב על הלוח. ימי הקורונה מאלצים אותנו לאלתר ולייצר דברים תחת דד-ליינים דוחקים יותר מאשר בעבר, כדי לעמוד בדרישות חדשות וצרכים מהירים שנוצרים באופן מאוד דינמי, אבל אפשר וצריך לעשות את זה נכון מבלי לוותר על המקצועיות והאיכות בדרך. וזה לא בלתי אפשרי – כאשר מתכננים עם ראייה לרחוק, מייצרים את המינימום הנחוץ במיידי, ואת התוצר המוגמר מלטשים בצורה מושלמת תוך כדי תנועה. הכותבת היא ארכיטקטית פתרונות בכירה במטריקס פינטק ודיגיטל

30 מנמ"רים קיבלו אתמול (ג') אותות הצטיינות על פועלם המחשובי בארגונים שלהם ב-2020. האותות ניתנו להם במסגרת IT Awards 2021 – תחרות מצטייני המחשוב לשנת 2020 של אנשים ומחשבים. טקס הענקת הפרסים נערך באולם האירועים East בתל אביב ושודר אונליין. הנחו אותו פלי הנמר, יזם ומנהיג אנשים ומחשבים, ונטלי גבאי, סמנכ"לית השיווק, הכנסים והאירועים של הקבוצה. בראש ועדת האיתור של המתמודדים על התואר עמד פרופ' גדי אריאב מהפקולטה לניהול על שם קולר באוניברסיטת תל אביב. לצדו השתתפו חברי הוועדה דן תל ניר, לשעבר מנמ"ר נחל שורק; איריס נחשוני, מנמ"רית אורמת; איריס שיפרין, מנמ"רית סונול; אודליה לבנון, מנכ"לית מחב"א; ואיתי זימן, מנמ"ר ברינקס ישראל. בחלק הראשון של סדרת הכתבות ציינו את המנמ"רים שזכו כמודלים לחיקוי. בחלק זה אנחנו מבקשים להבליט את המנמ"רים שעשו ימים כלילות על מנת לסייע לארגוניהם, ולישראל, לעבור את הצד הבריאותי של משבר הקורונה ולהילחם במגפה. שבעה אותות כאלה הוענקו בטקס אתמול. להלן הזוכים והנימוקים לזכיות, שסיפקה ועדת השופטים: רונה קייזר, ראשת אגף בכירה למערכות מידע במשרד הבריאות. צילום: ניב קנטור רונה קייזר, משרד הבריאות "בתקופתה, היקף פעילות ה-IT במשרד הבריאות גדל משמעותית – כמצופה ממנמ"ר, ובוודאי בתקופת משבר. קייזר התמודדה עם אתגר בניהול כוח האדם; הביאה להקמת מערכת חקירות אפידמיולוגיות מאפס, עם ריבוי שותפים ומתנדבים; עסקה בפיתוח אפליקציית המגן; ושיפרה את המוקד של המשרד עם אמצעים טכנולוגיים. היא הביאה לכניסה של מערכות תומכות קורונה, תוך שילוב מוצרים באופן מאתגר; פעלה להקמת מרכז מידע משותף לכל מוסדות הבריאות; ופעלה להקמת ולתחזוק הקשר עם האזרחים, בעיקר בני הגיל השלישי". מוריס קסנר, סמנכ"ל מערכות מידע בלאומית שירותי בריאות. צילום: ניב קנטור מוריס קסנר, לאומית שירותי בריאות "מנהיג, מוביל פעילות עסקית באמצעות טכנולוגיות מידע. הביא לשימוש מסיבי ברפואה בקהילה, תוך שהוא מספק יוזמה קריטית לארגון, של מעבר ליישומים מתקדמים – בהקמת התשתית שאפשרה המשך עבודה מהבית בתוך זמן קצר, מענה וטיפול בחולים מרחוק, מיזם תרופות עד הבית, חיבור לבית החולים שיבא והחזרים בדיגיטל. ניהל את פרויקט החיסונים, עם מערכת רפואה דיגיטלית שטיפלה ב-750 אלף איש. קידם מערכת BI עם ניתוחי ביג דטה. הוביל חדשנות דיגיטלית, עם הנעה של גופי הארגון לעבר ה-IT". שרה צפריר, מנמ"רית המרכז הרפואי רמב"ם. צילום: יח"צ שרה צפריר, המרכז הרפואי רמב"ם "הפגינה גמישות ועבודת צוות, וניהלה את המשבר כהזדמנות. הביאה לפריסת תשתיות במיקומים לא שגרתיים, לרישות מצלמות ומכשירי ניטור, ולחיבור מידע רפואי לתיק הרפואי בזמן אמת. הקימה פורטל בתוך יום, למעקב אחר נתוני הקורונה בזמן אמת – עם נתונים חוצים. בעלת יכולת מרשימה בהתמודדות ובהתאמת הפתרונות לצרכים אד הוק. ביצעה 'הגירה' למערכת צי"ד הצה"לית – וזה התגלה כרעיון יצירתי, עם מימוש מוצלח, גם להמשך הדרך. הביאה להקמת פורטל ארגוני מותאם לקורונה, עם מעקב אחרי עובדים, חולים מאומתים ומבודדים. הייתה שותפה להקמת בית חולים בחניון. הצוות שלה ניצל את המשבר לקפיצה משמעותית בתשתית התקשורת בבית החולים". עידו רוזנבלט, סמנכ"ל הטכנולוגיות של מגן דוד אדום. צילום: פלי הנמר עידו רוזנבלט, מגן דוד אדום "בעקבות המשבר, רוזנבלט הביא לגידול משמעותי בהיקף השימוש במערכות ה-IT, ללא קריסה, פעל לפיתוח יומן ממוחשב לניהול הקורונה, תוך שימוש, בראשונה, ב-IVR, והביא לפריסת עמדות מוקד בכל מקום אפשרי ולבניית בסיסי נתונים בבתי אבות. הוא פעל לניהול העומסים לטובת הפחתתם באמצעות שיפור המידע לציבור ובניית יומן מוקד, ועשה זאת באופן מרשים, הביא להתאמת הפתרונות הטכנולוגיים לשינויים אד הוק, נתן מענה טכנולוגי מעבר לגבולות הגזרה הטבעיים של מגן דוד אדום, למשל למול בתי אבות, ובנה כלים שישרתו גם בשגרה – כולל מערכת שליטה ובקרה, שדרוג מערכות התקשורת, לצד קישור למערכת ניהול הידע של משרד הבריאות". שימי ארנסט, מנמ"ר בית החולים שיבא. צילום: אלעד גוטמן שימי ארנסט, המרכז הרפואי שיבא "הביא לרישות כלל מרפאות שיבא בתוך כמה ימים וליותר מ-1,000 טיפולים מרחוק ביום. ערך התאמה מהירה לצרכים הטכנולוגיים בתקופת הקורונה, באופן ראוי להערכה. נרתם למאמץ פעילות קורונה מחוץ לבית החולים, בצורה ראויה לציון. הביא לגידול מהיר בשירות לציבור מרחוק מכלל מרפאות שיבא, באופן מרשים. הוביל ותמך בביזנס בכל אירועי הקורונה, לצד בית חולים נייד ומערך חיסונים. לאחר שהמרכז היה מהראשונים להקים מחלקת קורונה. פעל לקידום טלה רפואה במחלקות הקורונה. הביא לפיתוח תהליך לבדיקות קורונה בתוך 15 דקות. כמו כן, ארנסט סייע להקמת בית חולים חדש להתמודדות מול הקורונה בזמן קצר". רבקה רודינסקי, בית החולים שערי צדק. צילום: יח"צ רבקה רודינסקי, בית החולים שערי צדק "התנהלה בחוסר ודאות וגרמה לעשייה כמעט בלתי אפשרית – להיות אפשרית. הייתה שנה בחזית. שמה דגש על ניהול אנשים במצבי משבר. הביאה לפריסת תשתיות, לשימוש ברובוטים ולתפעול וידיאו בזמן קצר. בנתה ממשקים למגן דוד אדום ולגורמים נוספים. פעלה לניהול תשתיות בחוסר ודאות, תוך תמיכה רפואית ופתיחת מחלקות קורונה ואחרות – מעשים הראויים להערכה. הביאה לפיתוח כלים לרופאים תוך ראייה לתחקור הנתונים והרחבת ה-BI – כל זאת לטובת שיפור בקבלת החלטות. יצרה שינוי תפיסה לטובת פיתוחים קצרים, בקצבים גבוהים, עם הזדמנויות חדשות לשימור גם בשגרה – מעשה ראוי לציון". אופיר קדוש, עד באחרונה מנמ"ר מכבי שירותי בריאות. צילום: אלעד גוטמן אופיר קדוש, (עד באחרונה) מכבי שירותי בריאות "מאמין שאסור להחמיץ משבר כהזדמנות להאצת תהליכים טכנולוגיים ודיגיטליים, יישומים ושיטות עבודה אג'יליות. הדגיש את צוות העובדים ויכולותיהם הגבוהות. בנה את העבודה עם העובדים כשותפים, עם דגש על שירותיות. הוביל את המעבר לעבודה מהבית, תוך הטמעת BI מתקדם ובית חולים וירטואלי, ובניית תהליכים דיגיטליים במהירות. במקביל, הטמיע חידושים בשימושי בינה מלאכותית, עם התאמות לקורונה, ועם ערך מוסף משמעותי ומתמשך. ניהול החיסונים של הקופה נבנה במהירות ובתחכום, כך שלא נזרקו חיסונים. הדיגיטל תפס תאוצה בזמן הקורונה – ובמכבי היו מוכנים". השתתף בהכנת

שורה של פרויקטים זכו בתחרות מצטייני המחשוב IT Awards של אנשים ומחשבים, שתוצאותיה הוכרזו אתמול (ג') באירוע שהתקיים באופן היברידי – באולם האירועים East בתל אביב ואונליין. את התחרות הנחו פלי הנמר, יזם ומנהיג אנשים ומחשבים, ונטלי גבאי, סמנכ"לית האירועים והשיווק של הקבוצה. התחרות מתקיימת זו השנה ה-17 על ידי אנשים ומחשבים, שחוגגת 40 שנות פעילות בקהילת ה-IT. במהלך כל שנות התחרות הגישו ארגונים מובילים במשק יותר מ-4,300 פרויקטים. גם השנה נשבר שיא של מספר הפרויקטים שהוגשו – 847, ב-11 קטגוריות. הפרויקטים שונים ומגוונים, ומגיעים ממגוון ארגונים ממשלתיים, עיריות, כוחות הביטחון, מוסדות ממשלתיים, ארגונים מסחריים, בנקים, מוסדות רפואיים, חברות ביטוח, מוסדות להשכלה גבוהה ועוד. זהו החלק השני בכתבה אודות הפרויקטים הזוכים. לחלק הראשון לחצו כאן. להלן המשך ציון הארגונים והפרויקטים הזוכים: בנק הפועלים בנק הפועלים הבנק זכה ב-11 פרויקטים, ביניהם: מערכת אתרים שיווקיים על בסיס פלטפורמת קוד פתוח, בשיתוף רילקומרס וקבוצת יעל; פרויקט בנקאות פתוחה, שמאפשר חשיפת שירותים של הבנק לשותפים צד ג', בשיתוף קבוצת יעל; פרויקט המנהל את תהליך הקפאת משכנתאות בזמן קורונה, עם רילקומרס וקבוצת יעל; פרויקט Mainframe DevOps להתאמת תהליך הפיתוח של מערכות הליבה במחשב המרכזי, בעזרת יבמ; הקמת תשתית חדשה עם מנגנון אוטומציה ייחודית לסנכרון מידע בין המערכות, עם טנגרם מבית מטריקס; פרויקט דחיית תשלומים; פיתוח והפעלת אפליקציית התשלומים ביט; אוטומציה בענן פרטי; ופרויקט נוסף בתחום השו"ב. מגדל חברה לביטוח החברה קיבלה אותות בגין 10 פרויקטים: הטמעה ושדרוג תהליכי המכירה במוקדי קול מגדל, באמצעות פתרון של Novidea; החלפת מערכת ITSM ישנה במערכת Remedy – בעזרת BMC; תשתית לוגים אחידה למערכות דיגיטל, עם וואן; שדרוג תשתית האחסון המרכזית – עם יבמ, אמת מיחשוב, אספילאנק, נט-אפ והיטאצ'י; שדרוג מערך הטלפוניה כמענה לנציגי השירות ואנשי המכירות, בעזרת בינת וסיסקו; שדרוג מערכות השירות ומעבר לענן, בסיוע אלעד ומיקרוסופט; הורדת נתונים מהענן; קטלוג נתונים ארגוני; מערכת לתפעול וניהול רובוטי; ומערכת לניהול תביעות אמבולטוריות. Cal חברת האשראי זכתה בשמונה פרויקטים: הקמת תשתית לתהליכי אוטומציה, בשיתוף ez-roi; ייעול בדיקות הרגרסיה והפרוגרסיה עבור עולמות הדיגיטל, עם הרחבה משמעותית של בדיקות אוטומטיות; הקמת תשתית טכנולוגית שתאפשר לבנות מגוון פתרונות תשלום דיגיטליים; פיתוח סביבת מודלים לאנליסטים; זיהוי לקוח חכם; סטנדרטיזציה בתהליכי טעינת נתונים; שדרוג מערכת ניהול לקוחות; והחלפת מערכת מענה קולי, שבוצעה בעזרת TSG. שירותי בריאות כללית שירותי בריאות כללית הקופה זכתה בשבעה פרויקטים: אישור תרופות בזמן אמת, בעזרת אקטיביו מקבוצת יעל; מימוש פלטפורמת טימס של מיקרוסופט; מערכת לקידום רפואה פרו-אקטיבית לניהול אוכלוסיות ומטופלים במיקוד; איתור מוקדם של מפרצת באבי העורקים הביטני באמצעות ניתוח טקסט וכלי בינה מלאכותית; לוח מחוונים לקורונה; ייעוץ א-סינכרוני על ידי רופאי עור; ובית מרקחת אונליין. הראל חברה לביטוח יבמ הטמיעה בחברת הביטוח בוט קולי בשילוב מערכת IVR ושימוש בטכנולוגיות לימוד מכונה. יוביטק, וואן ומיקרוסופט הטמיעו בחברה מערכת שיתופיות של טימס. אורמת זכתה בפרויקט בקטגורית שו"ב, להטמעת מערכת Indegy בכל תחנות הכוח – לניטור אנומליה ברשת ה-OT. המוסד לביטוח לאומי המוסד לביטוח לאומי זכה בפרויקט הדרכה והטמעה של מערכת תבל, שבוצע על ידי נס. החברה לפיתוח קיסריה החברה זכתה בשל פרויקט שערכה וואן לפיתוח מערכת BI – שכלל יצירת פלטפורמת מידע אחידה לחברה, שתסייע בניהול המידע על מנת לקבל החלטות עסקיות בצורה נוחה ויעילה. המרכז הרפואי האוניברסיטאי – בית החולים ברזילי קבוצת אלעד הטמיעה בבית החולים ברזילי פורטל למטופלי בית החולים, במטרה לספק גישה מהירה ונוחה של מטופלים לתיק ולמידע הרפואי בכל זמן ובכל מקום. המרכז הרפואי שיבא תל השומר המרכז הרפואי שיבא תל השומר ספקטורי מבית טלדור הקימה בבית החולים פלטפורמת שיקום רפואי מבוססת ענן, הכוללת עמידה בתנאים רגולטוריים, תקני פרטיות ואבטחת מידע. אלון תבור MRC Wedoit הקימה בחברה פלטפורמה של סיילספורס, שכוללת את התהליכים הבאים: ניהול טורבינות, הוספה ועדכון נתונים, וכן הפקת ועדכון תוכניות ייצור בתהליך אוטומטי. בנק הדואר NCR, נס ובלמוט ערכו בבנק פרויקט לדיגיטציה של מערכת הסליקה ומערכת תשלומים. עיריית אור עקיבא עיריית אור עקיבא וואן ערכה בעירייה פרויקט מעבר מתשתית מסורתית לתשתית HCI , וכן הקמה של אתר התאוששות מאסון, ומערך גיבויים ואבטחת מידע. משרד האוצר VMware ערכה במשרד את פרויקט אור, המאפשר חיבור יעיל ומהיר למערכות שלו בגישה מרחוק. כך, הפרויקט סייע לעובדי משרד האוצר להמשיך עבודה רציפה בצורה מיטבית. עיריית עכו העירייה זכתה בשלושה פרויקטים: פורטל שירותים דיגיטליים תיק תק, שבוצע בסיוע מטרופולינט; בינת ו-SMBIT ערכו פרויקט לשדרוג תשתית התקשורת הארגונית בעירייה; וסיסקו ובינת ערכו בעירייה פרויקט טלפוניה. זהבי עצמון י. זהבי חרושת ומרצפות וואן יישמה מערכת ERP-CRM-BI והטמיעה את מודול הקרמיקה OneView בזהבי עצמון. משרד החינוך המשרד זכה בשלושה פרויקטים: אלעד הטמיעה מערכת המבצעת התאמה של מועמדים להוראה, תוך איוש משרות פנויות ו/או עתידיות; פרויקט של מערכת לניהול קולות קוראים, היוצאים על ידי היחידות השונות של המשרד; ותקצוב ופילוח תמיכות באמצעות מערכת CRM. סולל בונה חטיבת ה-BI של וואן ערכה פרויקט בינה עסקית עבור מחלקת הרכש של סולל בונה, המאפשר קבלת תובנות רבות לגבי ספקים מובילים וקיצור תהליכי רכש שחוזרים על עצמם – והכול דרך הנייד. השתתף בהכנת

אחת התופעות שמלוות את ענף ה-IT מיום היווסדו היא כישלונות של פרויקטי IT, שבאים לידי ביטוי במקרה המתון בפער ציפיות בין מה שהלקוח רצה לבין התוצאה, או במקרה הקיצוני – הם מתרסקים, מופסקים באמצע או בשלב התחלתי, שלא לדבר על הגעה לערכאות משפטיות. בתחילת שנות ה-90' רווחה תופעה, שלפיה כמעט כל מכרז ממשלתי שני הגיע לבית משפט עקב תביעות של הצדדים המפסידים. בחודש פברואר השנה פרסמנו פה ידיעה על סכסוך משפטי שקרה בין יבמ לחברת זוגלובק. האחרונה טענה, כי יבמ כשלה בהטמעת מערכת ERP, אולם בית המשפט דחה את התביעה בטענה, כי זוגלובק לא הציגה הוכחות חד משמעיות. יש כמובן עוד דוגמאות מהעבר, ודוגמאות לתביעות שעדיין מתגלגלות בבתי המשפט, שלרוב מסתיימות בפשרה. ישראל אינה ייחודית בנושא הזה. חברת הייעוץ בוסטון מצאה במחקר שנערך על ידה, כי 70% מהטרנספורמציות הדיגיטליות אינן ממלאות את הייעוד שהציבו לעצמן. דו"ח אחר שפרסם אתר החדשות CIO העלה, כי נכון לסוף שנת 2020, כ-74% מהארגונים שהחלו בפרויקט מודרניזציה לא סיימו אותו. ממצאים אלה תואמים מחקר גדול של חברת הייעוץ מקינזי, גם הוא נכון לסוף שנה קודמת, ש-70% מהפרויקטים אינם מסתיימים לפי התכנון. כאשר מנסים לנתח כישלון של פרויקט מגלים שיש לו כמה היבטים: יכול להיות פרויקט שהוא מוצלח ונכון מבחינה טכנולוגית, אבל הוא אינו תואם את הצרכים העסקיים של הארגון. איך אפשר היה למנוע את הכישלון? כמובן על ידי הכנה מוקדמת טובה יותר, הדוקה יותר, עם המנהלים העסקיים. נכון הוא, שבשנים האחרונות הפנימו מנמ"רים את התפיסה, שעליהם להתאים את הפתרונות הטכנולוגיים לדרישות העסקיות, ואולם במציאות זה לא תמיד עובד, ומסיבות שונות. לא תמיד שני הצדדים, צוותי ה-IT ונציגי היחידות העסקיות, מסוגלים לראות עין בעין את מפת הדרכים החדשה של הארגון כתוצאה מהתהליך הטכנולוגי שמתבצע. לא תמיד הבעיה הזאת צפה בשלב התכנון, ולעיתים היא הגורם המרכזי אחר כך לעיכוב בפרויקט. סיבה נוספת לעצירת פרויקטים שעולה מניתוח של מומחים היא הפיכת המונח טרנספורמציה דיגיטלית למנטרה קדושה, כשלא כולם מתכוונים לאותו הדבר כאשר הם מדברים עליה, והנה לך מתכון לחסימה בתהליך הפרויקט. זוהי כבר תופעה הרבה יותר נפוצה, שאמנם לא הביאה עדיין לכישלון של פרויקטים, אבל היא קיימת. ארגונים מבצעים תהליך של שדרוג מערכות, אבל הוא לא קשור בכלל למדדים העסקיים של החברה, ולכן גם לא מביא תוצאות. המסקנה מכאן היא, שמנמ"רים שמובילים פרויקטים בארגונם חייבים לקבל מדדים מדויקים לכישלון, ובכך ליישר קו ולתאם ציפיות. ניהול שינויים תחום אחר שתורם לכישלון או לעצירה של פרויקטים נמצא בעולם ניהול השינויים, שהוא אתגר ניהולי מורכב בכל מצב ולא קשור רק לטכנולוגיה. יועצים שעוסקים בהטמעת מערכות ועובדים עם ארגונים בעולם מדווחים, כי לא תמיד צוותי ההנהלה מחויבים באמת למשמעות של התהליכים הטכנולוגיים, ובפועל מתחברים למתנגדים לשינוי ובכך מייצרים ציפיות לא נכונות מהפרויקט. כדי שזה לא יקרה מומלץ גם להימנע מלתת תחושה מצד המנמ"רים, שנוהגים לומר: "יש לי תוכנית מושלמת ב-100%". מובן שזה לא ישים. די אם מנמ"ר יתכנן תוכנית עם 60% אחוז ודאות וישאיר 40% לגמישות, לשינויים בלתי צפויים ולדרישות חדשות. כיום מדברים הרבה על פיתוח אג'ילי. כאן מומלץ למנהלים לתת קצת יותר קרדיט למפתחים שעובדים בשיטות האלו, ולהקשיב להם, כי בניגוד לשיטות פיתוח אחרות, השיטה האג'ילית מחייבת את מי שמאמץ אותה לשלוט בתהליכים ולנבא פחות או יותר את הכישלונות. הגורם האנושי חלק גדול ממחלוקות שמתגלעות בין ספק ללקוח הם כתוצאה ממכרזים, לרוב בחברות ציבוריות וממשלתיות. במשך שנים הסיבות היו העדר הגדרת צרכים מדויקת של הארגון וניסוח חוזים לא מספיק הדוק. כתוצאה מכך, לעיתים קרובות מעלים נציגי המשרדים או הרשויות דרישות חדשות, החורגות מהחוזה, ואז עולים על מסלול של התנגשות. זה קורה בארץ וגם בעולם. בשנים האחרונות יש שיפור כלשהו, בעקבות תהליכים שיושמו, הטמעת מערכות דיגיטליות בהכנת מכרזים, שמונעות אי הבנה, וגם הדרכה ומודעות רבה יותר של כותבי המכרז. וזה מביא אותנו לגורם האחרון, אבל המרכזי, בניהול פרויקטים: הגורם האנושי, האמון בין הספק ללקוח. השיח היום הוא של ספק שותף ללקוח, הרואה עצמו חלק מהארגון ולא רק חברה שיש לה פתרון, שיישמה אותו, שלחה חשבונית ונעלמת. הקורונה חיזקה את האלמנט הזה, כאשר חברות ספקיות נרתמו לעזרת הארגונים בתחילת הקורונה וסייעו להם בהתארגנות המהירה שנכפתה עליהם כמעט בין לילה. שורה תחתונה: הדרך למנוע כישלונות של פרויקטי IT עוברת ביכולת של ארגונים לעבוד בשיתוף פעולה בין הלקוחות הפנימיים לאנשי הטכנולוגיה, ביצירת שפה ארגונית משותפת, בהימנעות משימוש בבאזזים, ובעיקר – באמון הדדי.

פייסבוק השיקה היום (ד') ב-170 מדינות, כולל בישראל, את גרסת הלייט של אינסטגרם, שמיועדת לסביבת האנדרואיד בלבד, לפחות בינתיים. את הגרסה החדשה פיתח הצוות של פייסבוק בישראל ובניו-יורק, בראשות מנהלת המוצר, מישל לורי. יש בה את הרוב המכריע של האלמנטים שמציעה הגרסה המלאה של האפליקציה, אבל היא הרבה יותר קלה ממנה: היא שוקלת 2 מגה-בייט בלבד לעומת 30 מגה-בייט. למרות זאת, היא שומרת על אותם הביצועים, פחות או יותר. אנשי פייסבוק טענו במהלך מסיבת העיתונאים הווירטואלית להשקת אינסטגרם לייט כי רק ל-63% מכלל תושבי העולם יש חיבור לרשת האינטרנט, למרות החדירה הניכרת במדינות מפותחות. גם בקרב אלה שכן מחוברים במדינות המתפתחות יש הרבה מאוד מכשירים ישנים ואיטיים, והרשת שעליה הם גולשים היא באיכות נמוכה, וגם יקרה מאוד. "הצוותים שלנו בונים את גרסאות הלייט של האפליקציות שלנו עבור אנשים עם חיבור ירוד לרשת או חבילות נתונים מוגבלות – כי הנחת היסוד שלנו היא לא להשאיר אף אחד מאחור", אמר צח הדר, דירקטור ניהול מוצר של ממשקי לייט וממובילי מרכז המו"פ של פייסבוק בתל אביב. הם התמקדו ביישומים שמשמשים במיוחד את המשתמשים הללו, ובעיקר שיחות וידיאו והודעות. "רצינו שחוויית השימוש באינסטגרם תישאר מהירה, איכותית ואמינה, ללא כל קשר למכשיר או לרשת שבה הם משתמשים", אמר הדר. הפיד של אינסטגרם לייט. מקור: אינסטגרם לורי הוסיפה שהביקוש לגרסת לייט של אינטסגרם הגיעה מהציבור, כשתקופת הקורונה הארוכה השפיעה גם היא, בגין עלייה בהיקף השימושים. "אנחנו אולי לא מודעים לכך במערב ולא חושבים על זה, אבל יש מקומות שבהם אומרים לנו שלפני הורדה (של אפליקציה – צ"ק) הם חושבים פעמיים, בגלל המחירים והמהירות של חבילת הנתונים. במקומות כאלה, ככל שהאפליקציה תהיה גדולה יותר, כך זמן ההורדה שלה יהיה ממושך יותר באופן משמעותי, וכך הסיכוי לכשל בהורדה ובשימוש לאחר מכן יהיה גדול יותר", טענה. האפליקציה הושקה לניסוי מצומצם בהודו לפני כמה חודשים. כעת היא מושקת באופן רשמי, אחרי פיתוח יחסית מהיר, בין היתר מאחר שאותו הצוות בנה גם את גרסת הלייט של פייסבוק עצמה, כך שניתן היה להשתמש בחלק גדול מהארכיטקטורה של פייסבוק לייט לטובת יצירת אינסטגרם לייט. העברת הקוד מצד הלקוח לצד הענן "העברנו הרבה מהקוד מצד הלקוח אל צד השרת בענן של פייסבוק. זה עזר לנו להקטין את גודל האפליקציה, כמו גם לקצר את זמן העיבוד, שמבוצע כעת בשרתים שלנו ולא בטלפון. האתגר הגדול ביותר הוא לשמור שהאפליקציה תהיה קלה בביצועים אבל על סף איכות גבוה ויצירה, כדי שהחוויה תהיה מהנה כמו בגרסה המלאה", אמר גל צלרמאיר, ממנהלי הפיתוח של הגרסה החדשה של אינסטגרם. אלא שכדי לשמור הן על העיצוב של הגרסה המלאה של אינסטגרם והן על תפעול תקין של האפליקציה, סיפרו אנשי הצוות כי בכל זאת היה צורך לוותר על תכונות מסוימות, ובמיוחד נדרש לוותר על היבטי עיצובים עשירים בנתונים, כמו מסנני מציאות רבודה. למרות זאת, השתמרו תכונות שמאפשרות יצירתיות תוך שימוש בפחות נתונים, כמו קבצי GIF ומדבקות. הדוברים אמרו שהם לא יכולים להעריך כמה יזדרזו להוריד את גרסת הלייט ולהשתמש בה במקומות שבהם אין בעיה בחיבור לאינטרנט. כך או כך, הדגישה לורי, "היתרון הוא שהמשתמשים יוכלו להתנסות לבד ולהחליט מה הממשק שמתאים להם. בכל מקרה ם יקבלו את אותה מידה של אבטחה ופרטיות".